Сегодня мы с вами обсудим очередную ситуацию из серии «бывает так». Ситуацию спорную и немного провокационную, если смотреть на неё с разных сторон.

Бывает так. Человека наняли на определённый функционал, и он его более-менее успешно выполняет, выдавая стабильный результат и получая стабильную зарплату. Однако жизнь и бизнес не стоят на месте. Появляются новшества, которые нужно осваивать, повышаются планы продаж и т.д. А сотрудник продолжает делать своё маленькое дело, отказываясь от какого-либо развития. Его отправили на курсы, прописали KPI, пообещали премию за сверхрезультат, но он продолжает действовать по привычной схеме. Такая позиция работника – это хорошо, плохо или норма жизни?

Давайте сразу оговоримся, что есть некий минимальный объём развития, который сотрудник выполнять обязан. Для каждой специальности он свой. Например, юрист обязан следить за выходом новых законодательных актов. Бухгалтер обязан знать последнюю версию 1С и новое в налоговом законодательстве. А вот, например, у пиарщиков-маркетологов подобных обязательств практически нет (хотя следить за развитием рынка рекламы очень даже желательно). Без такого «профессионального минимума» сотрудник быстро становится профнепригоден. Мы же будем говорить о тех людях, которые выполняют свои обязанности на стабильном уровне, но не готовы расти выше/шире/глубже.

Почему сотрудник должен развиваться

1. Если работодатель вкладывается в обучение сотрудников, он вправе рассчитывать, что это отразится на результате их работы.
2. Если работодатель посвящает много усилий разработке мотивационных схем, он также ожидает результат в виде повышения эффективности труда.

К этим двум пунктам нужна ремарка. Если обучение «не помогло» всем сотрудникам, а новые KPI не замотивировали никого в компании, то нет смысла пенять на инертность отдельных персонажей.

3. «Середнячок», не растущий над самим собой, постепенно превращается в отстающего, который может потянуть назад всю команду.
4. Если не развиваются сотрудники, то и бизнес стоит на месте, компания не растёт.
5. Если говорить не о рядовых работниках, а о менеджменте и топ-менеджменте, то при масштабировании бизнеса неизбежно растёт нагрузка на них. Главный бухгалтер, директор по персоналу, главный инженер, директор по маркетингу, рекламе и PR и пр. – или они должны суметь перестроиться под новые реалии (в том числе научиться руководить не 2 сотрудниками, а 10-20), или уступить своё место тем, кто умеет. 

Константин, главный редактор: «У меня работал хороший выпускающий редактор на одном из наших интернет-порталов. Определение плана публикаций, подбор тем, оперативное управление журналистами – всё хорошо. Однако, чтобы портал жил, его потребовалось реформировать. Были нужны новые идеи, новое видение, готовность всё поменять. Был нужен новый бизнес-план и воплощение его в жизнь с определённым уровнем ответственности. Старый редактор не потянул, пришлось искать ему замену».

Почему сотрудник не обязан развиваться

1. Чаще всего требуют развития от подчинённых те начальники, которые «горят» своим делом. Бизнес для них – и работа, и хобби, и смысл жизни; их деловая энергия бьёт фонтаном. Таким руководителям (чаще всего это собственники и основатели) сложно понять людей, которые не стремятся к новым бизнес-вершинам, пусть даже на своём маленьком участочке. А у сотрудников нет такого драйва, они хотят комфорта и не упахиваться до предела, даже за большие деньги.
2. Часто сотрудники подозревают, что красивые фразы о личном развитии прикрывают желание работодателя выжать с человека побольше за ту же зарплату. Как в анекдоте про корову, которую надо меньше кормить и больше доить. И часто они оказываются правы.
3. Компания должна расти в первую очередь за счёт развития новых технологий, приобретения нового современного оборудования/программ, оптимизации бизнес-процессов и т.д. Развитие отдельных рядовых сотрудников – относительно вторично.

Ольга, директор по маркетингу и продажам: «С сотрудниками, которые «законсервировались» на одном профессиональном уровне, сложно, когда в компании происходит какая-нибудь реогранизация, возникают принципиально новые проекты, у всего департамента появляются новые задачи и их нужно выполнять прежними силами (старые задачи при этом благополучно отваливаются). Зато, когда рабочий процесс идёт по накатанным рельсам, сложно с теми, кто хочет развития. Если им не дать такой возможности, они уходят развиваться в другие компании».

Почему сотрудник не хочет/не может профессионально развиваться и расти?

Первое объяснение, которое приходит в голову, не очень комплиментарное для сотрудника: человек банально ленив и неамбициозен, у него нет внутренней мотивации на развитие. Так бывает, и даже часто бывает, но далеко не всегда.

Иногда человек развивается в другой плоскости. Например, он полупрофессиональный спортсмен или музыкант. Он много тренируется/репетирует, участвует в соревнованиях/путешествует с гастролями по миру, выигрывает медали/записывает новые альбомы и т.д. Тем не менее, от этого хобби расходов больше, чем доходов, а семью содержать на что-то надо, поэтому сотрудник напрягается на работе ровно столько, сколько от него требуется, а его энергия развития направлена в другое русло. Даже легендарный ультрамарафонец Дин Карназес, который в том числе пробежал марафон на Южном полюсе, не мог позволить себе остаться без работы.

Ещё один распространённый вариант – кто-то или что-то «съедает» ресурс сотрудника, который он мог бы затратить на развитие в других условиях. Дети, уход за пожилыми родственниками или родственниками-инвалидами, строительство собственного дома (в этом проекте можно увязнуть на годы) и т.д.

Нельзя сбрасывать со счетов определённую инертность, ригидность мышления некоторых людей. В их представлении учёба закончилась в вузе, а дальше нужно работать. Концепция «учусь всю жизнь» им не то чтобы не близка, они иногда даже не задумываются над этим. Такие люди банально не верят, что могут освоить что-то новое, им страшно влезать в неизведанные сферы, плюс боязнь ответственности.  Хотя по факту они бы разобрались и прекрасно справились, но не могут решиться и рискнуть. Им иногда нужен «волшебный пинок» от работодателя (но нежный, с чувством такта), за который они будут потом благодарны.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Я как руководитель для себя понял, что люди бывают разные. Не всем нужно развитие: кому-то нужны стабильность и комфорт, кому-то – изменения и риски. У каждого человека свои приоритеты в жизни, и это нормально. Ведь многим важнее семья, увлечения и хобби, баланс между работой и личной жизнью, что тоже хорошо.

Мотивировать сотрудника на развитие имеет смысл, только если он сам хочет развития и изменений. Иначе получится, что руководитель пытается определять жизненные приоритеты за человека.

Нормально требовать от подчинённого делать больше за те же деньги, если в компании увеличилась эффективность бизнес-процессов, благодаря чему сотрудник на те же задачи тратит существенно меньше времени (например, часть его ручной работы автоматизировалась).

Я считаю, что нельзя предъявлять претензии сотруднику, если он не развивается.

Постановка новых задач, требование больших результатов должны быть только в том случае, если в этом также заинтересован сотрудник. То есть должно быть обоюдное согласие».