Как правило, руководителями становятся люди ответственные. Иногда даже слишком ответственные. Уверенные, что без их личного усиленного контроля эта телега дальше не поедет. Тогда окружающие начинают поговаривать о синдроме гиперконтроля и даже намекать на психолога или коуча по делегированию, а подчинённые за глаза зовут своего начальника контрол-фриком.

Однако каждый руководитель может рассказать 1001 историю про то, как он кого-то или что-то не проконтролировал, понадеялся на людей, а они подвели: не позвонили, не передали, не уложились в сроки, и это имело значимые последствия. Так гиперконтроль – это хорошо или плохо? С ним надо бороться или стоит лелеять в себе это качество?

Как понять, что руководитель склонен к гиперконтролю?

• Он пытается проконтролировать не только стратегические моменты, но и каждую мелочь, вплоть до того, какими тряпками пользуется уборщица.

Екатерина, директор по рекламе и PR: «7 лет я работала с генеральным директором – хорошим стратегом. Если мы двигаемся в верном направлении, то он доверял мне принятие тактических решений и никогда не придирался к мелочам. Верил, что если я приняла определённое решение, то у меня были для этого веские основания.

Потом ему на смену пришёл новый генеральный, юрист по профессии. Склонный, видимо, к гиперконтролю, потому что теперь все наши совещания вязли в обсуждении каких-то малозначащих моментов, а важные решения не принимались месяцами, пока параметры А, Б и В не будут уточнены до четвёртого знака после запятой».

• Он пытается контролировать не только своих подчинённых, но и работу совершенно посторонних отделов.
• Он пытается проконтролировать то, что контролю не поддаётся по определению: действия госорганов, монополистов, ситуацию на внешнем рынке, погоду и пр.

Оксана, ведущий маркетолог-аналитик: «Когда я делаю прогнозы развития проекта на несколько лет вперёд, от меня периодически требуют учесть всё, от динамики курса доллара в ближайшие 5-10 лет до принятия новых законов (которых ещё даже в проекте нет). Приходится объяснять, что я маркетолог, а не ведьма с хрустальным шаром».

• Он расставляет реперные точки слишком часто. Делает контрольные звонки каждые 15 минут, постоянно требует предоставить промежуточные результаты, очень любит доски задач типа Trello, заставляя расписывать в них каждый шаг.
• У него проблемы с делегированием. Так как «хочешь сделать хорошо – сделай сам». Или он может не просто поправлять работу сотрудников, а основательно переделывать (вместо того чтобы с самого начала чётко объяснить, какой именно результат и для чего нужен).
• У него есть план на каждый чих (или он требует его разработать) и проблемы с гибкостью. Он очень любит регламенты и не позволяет отступать от них, даже когда польза очевидна. А уж если что-то пошло не по плану, то это буквально вселенская катастрофа. И нужно срочно наказать всех, кто вольно или невольно способствовал срыву графика.
• Он постоянно всех поправляет и критикует. Даже вышестоящих руководителей, стратегических партнёров и важных клиентов.

Откуда возникает склонность к гиперконтролю?

Как обычно, из детства. Есть несколько вариантов семейных сценариев, способствующих выращиваю контрол-фриков:

1. На ребёнка «навешивали» больше ответственности, чем он объективно мог вывезти. Как правило, это типичные старшие братья-сёстры 80-90-х годов. Оба родителя работают, а старший присматривает за младшими, кормит их, отводит - забирает из садика и отвечает за все неприятности, в которые младшие умудрились вляпаться. Естественно, возникает потребность держать всё под личным контролем.
2. У ребёнка были тревожные родители, которые беспокоились обо всём на свете. Это их способ психологической защиты. Но ребёнок не может нормально существовать в перманентно опасном мире. И его психика тоже начинает искать способы защиты от тревоги. Часто ими становятся чёткое планирование, упорное следование этому плану и неизбежный контроль всего и вся, чтобы это можно было реализовать на практике.
3. У ребёнка были дисфункциональные родители: страдали зависимостями, обладали вспыльчивым, неуравновешенным характером, склонностью к физическому насилию и т.д. Ребёнку приходилось постоянно отслеживать, контролировать состояние своего родителя и свои собственные поступки, чтобы не вызвать гнев на себя.

Чем плох гиперконтроль на работе?

• Подчинённые такого руководителя постепенно становятся всё более безответственными и безынициативными. А зачем напрягаться, если всё равно будет проконтролирован каждый их шаг и только начальник знает, «как правильно»? Не остаётся пространства для манёвров и творчества. Да и в целом микроменеджмент никогда не способствует улучшению отношений в коллективе. Сотрудники, которым не доверяют, не могут полноценно раскрыть свой профессиональный потенциал. Ни один человек не может выполнить порученную задачу так, как хочет в своей голове босс контрол-фрик, поэтому все постоянно подвергаются жёсткой критике, а «спасибо» последний раз слышали никогда.
• Очень много ресурсов руководителя (временных, интеллектуальных, эмоциональных и пр.) уходит на постоянный контроль и на выполнение задач за подчинённых. В то время как до стратегических вещей руки не доходят. Бонусом идёт профессиональное выгорание от постоянного напряжения и чувства вины, что что-то упущено.
• Неумение быстро перестроиться под новые обстоятельства, отказаться от подробного старого плана, в общих чертах набросать новый и побежать в новом направлении, может быть критично для бизнеса.
• Когда в компании без согласования кого-либо из топ-менеджеров (а тем более генерального директора) не может быть отправлено ни одно письмо, не напечатана ни одна рекламная листовка, не принят на работу даже курьер и т.д., это буквально парализует работу организации.

А точно ли это синдром гиперконтроля?

Подчинённым может казаться, что начальник их чрезмерно контролирует. А на самом деле начальник просто опытный. И знает, что слова сотрудника, что он уложится в срок, ещё ничего не гарантируют. И без промежуточных проверок вероятность услышать: «Упс, не успел» (и дальше длиииинный перечень мешающих обстоятельств) очень высока.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Нельзя сказать, что гиперконтроль – это хорошо или плохо. Некоторым сотрудникам он действительно нужен в разной степени, хотя абсолютно все считают себя самостоятельными.

Достаточно часто бывает такое, что без контроля сотрудник начинает расслабляться и халтурить, не выполнять задачи в сроки и находить этому оправдания, не отвечать вовремя на звонки клиентов и т.д. (особенно на удаленке).

Лично я включаю дополнительный контроль либо когда у меня появляются вопросы к работе сотрудника, либо когда понимаю, что сотрудник расслабился. Такое было достаточно часто. Если же понимаю, что сотрудника не нужно постоянно «дергать», не трачу на это свое время».

Что делать, если начальник понимает, что баланс ответственности утерян и перекос в сторону гиперконтроля есть?

В самых тяжелых случаях, когда синдром гиперконтроля сочетается с обсессивно-компульсивным расстройством, к решению проблемы должен подключиться психотерапевт.

Когда всё не так запущено, то можно справиться своими силами, если контролировать в первую очередь самого себя:

1. Признаться перед своими подчинёнными, что есть проблемы с контролем и делегированием. Это не они плохие сотрудники, а у начальника психологические проблемы. Затем можно совместными усилиями выработать решения, которые помогут успокоить тревожность руководителя и дадут людям возможность спокойно работать: как часто можно звонить с вопросом «выдерживаем ли сроки», в какие моменты сотрудники должны предоставить промежуточные результаты, и пр.
2. Постепенно осваивать процесс делегирования, благо методик предостаточно. Поощрять инициативу со стороны подчинённых, создавать у них чувство причастности к общему делу.
3. Выбрать наиболее важные направления и проекты, на которых нужно сосредоточиться, а остальное постараться отпустить, если детали не имеют принципиального значения.
4. Разрешить ошибаться себе и другим. Выращивать в компании культуру признания ошибок. С их последующим исправлением, конечно. Помнить, что иногда (и даже чаще всего) сделать что-то быстро важнее, чем сделать идеально (и согласовать в 10 инстанциях).
5. Держать в фокусе общую цель, желаемый результат, а не концентрироваться на сиюминутных вопросах.
6. Составить перечень факторов, на которые повлиять ну никак невозможно (или очень маловероятно). И не пытаться их контролировать – только учитывать при планировании.