Современным российским схемам мотивации менеджеров по продажам около 25 лет. За этот период они пережили несколько этапов, когда принципы начисления зарплаты менялись достаточно кардинально. Конечно, в первую очередь изменения были обусловлены состоянием рынка и объективной экономической реальностью, поэтому правильнее было бы называть их тенденциями, но принцип «все вокруг так делают, вот и мы сделаем» тоже имел место быть, а это уже фактор моды.

Зачем сейчас нужна эта ретроспектива? Чтобы учесть опыт предшественников и не повторять их ошибок. Чтобы понимать, как мы оказались именно в той точке, в которой мы есть сейчас. Чтобы знать, как нужно мотивировать менеджеров по продажам (МПП), чтобы их сначала привлечь, а потом удержать.

Первый этап: «Как потопаешь, так и полопаешь»

Начался примерно в конце 1990-х – начале 2000-х гг., длился около 10 лет. В головах некоторых управленцев продолжается до сих пор.

На рубеже столетий стало общим местом, что менеджеры по продажам не должны «сидеть на окладе», а сами продажи лучше всего стимулирует процент от суммы сделки. Окладная часть стала постепенно уменьшаться, в некоторых случаях стремясь к нулю.

Сам менеджер по продажам стал представляться тем самым карикатурным персонажем со знаками доллара в глазах, который пашет только ради денег (признаемся, довольно часто так оно и было, ведь во многих других сферах в то время хорошо зарабатывать было проблематично).  Соответственно, мотивация МПП строилась на создании максимально конкурентной среды. Пусть менеджеры соревнуются за место победителя и те плюшки, которые к нему прилагаются. А худшие могут/должны идти на выход. Продажник продажнику не то что волк, а акула, даже если они работают в одном отделе. Что уж тогда говорить о менеджерах из конкурирующих компаний…

Преимущества. Бонус от продаж действительно мотивирует в разы лучше стабильного оклада. МПП боролись за деньги и, соответственно, за клиентов. В те годы все хотели работать «менеджером в офисе» (всяко лучше, чем ездить челноком в Турцию/Польшу/Китай и стоять на рынке или распространять «Гербалайф»). Было нормой делать 100 холодных звонков в день и сразу же ехать на встречи. Впрочем, и сами клиенты были неизбалованные.

Некоторым стабильным компаниям действительно удалось построить сильные отделы продаж несмотря на мизерные оклады. Финансовые риски для руководства существенно снизились.

Недостатки. Маленькие оклады в сочетании с нестабильными бонусами (сезонность, просчёты в поставках и пр.) заставили многих менеджеров предпочесть стабильность высоким, но нерегулярным заработкам.

Если компании удавалось из месяца в месяц делать хорошие продажи, то «старички»-продажники готовы были продолжать работать и с нулевым окладом, так как знали, что меньше определённой суммы они не получат (если только не заболеют, не уйдут в отпуск и пр.). Новичков же на такую мотивационную схему было уже не привлечь.

Когда в компании был длинный цикл продаж (каждая сделка готовилась по несколько месяцев), то МПП были не готовы по полгода сидеть без денег, даже если на них потом сваливался чемодан с премией.

Было много случаев, когда менеджеров по продажам, перевыполнивших план, «кидали» с бонусами, ограничивая выплаты под надуманными предлогами или даже без каких-либо обоснований.

Далеко не все менеджеры могли долго существовать в условиях жёсткой конкуренции с коллегами, мириться с их кознями и подставами (или самому их устраивать), поэтому быстро выгорали и уходили из компании или вообще из профессии.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Я считаю, оклад в любом случае должен быть, чтобы менеджер не тратил энергию на переживания остаться без зарплаты, а мог спокойно сконцентрироваться на своей работе».

Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JOBHELP в Пскове: Я бы сказал, что будет уместно разделить периоды на «молодой» и «зрелый» рынки труда в сфере продаж. В начале «нулевых» годов, когда никто в России не знал, как продавать (давайте будем реалистами), престиж этой профессии был на взлете, а информации не было, так же, как и не было легкого к ней доступа посредством высокоскоростного мобильного интернета, например.

Значительное влияние оказывали западные книги, коучи, бизнес-тренеры. Стоит отметить, что многое из этого являлось в лучшем случае устаревшим, а иногда и чистым «лохотроном».

Рынок учился, менялся. Развивались информационные возможности, возможности маркетинга, информационные технологии в менеджменте. Рынок стал более зрелым. Специалисты на этом рынке получили опыт и уже знали «что такое хорошо, а что такое плохо».

На этом этапе, на мой взгляд, во главу угла вышли факторы заработка и инновационного подхода работодателя. Условно, если в фирме А по-прежнему сидели 20 МПП в кабинете площадью 10 кв.м и делали по 100 звонков, а в фирме Б были более комфортные условия труда и часть заявок приходила с рекламы, – соискатель выбирал фирму Б. При этом (что для человека со стороны могло показаться странным), в фирмах категории Б платили больше. Наступил период, когда компания или развивалась, или умирала. Период изменений и инноваций, в том числе и в мотивации». 

Второй этап: «Часть команды, часть корабля»

Естественным образом маятник качнулся в другую сторону. Примерно после экономического кризиса 2008 года, но временные рамки очень условны. В разных регионах и даже в разных компаниях из одного города перемены могли случиться в диапазоне +/- 5 лет.

К топ-менеджерам пришло понимание, что какой-то гарантированный размер оклада должен быть, и он постепенно вырос. Стало негласным правилом (которое сохраняется до сих пор), что оклад должен быть в вилке 30-50% от совокупного дохода менеджера по продажам. Условно, на сегодняшний день, если у МПП в вашей сфере средний доход по рынку 150 тыс. руб. в месяц, то оклад менее 55 тыс. руб. платить не стоит.

Руководители отделов продаж стали делать упор на командную работу. Появились общие планы на отдел, которые также влияли на бонус. Стали поощряться взаимовыручка и командный дух. До определённого предела, конечно – борьбу за «вкусного» клиента никто не отменял.

Одновременно началось активное внедрение CRM-систем, которые позволяли отследить и учесть всё и вся. Как следствие, мотивационные схемы стали намного сложнее. Помимо непосредственно объёмов продаж стали учитываться: процент отвеченных/пропущенных звонков, скорость ответа на обращения клиентов, количество повторных клиентов, наличие/отсутствие жалоб, соответствуют ли записи разговоров с клиентами утверждённым скриптам и ещё миллион разных факторов, какие только могли придумать РОП совместно с директором по персоналу и с коммерческим директором.

Преимущества. Менеджеры по продажам стали более уверены в завтрашнем дне, а их работа – более комфортной. Во многих компаниях снизилась текучка в отделах продаж. Сбился накал страстей, исчезли (почти) войны среди коллег. А СRM – крайне полезный инструмент, без него теперь вообще невозможно представить нормальную работу отдела продаж даже в самой небольшой компании.

Недостатки. Менеджеры по продажам перестали понимать, сколько они получат по итогу месяца. Как результат, стали подозревать руководство в желании их обмануть, найти предлог, чтобы не выплачивать полноценные бонусы. Снизилась мотивация к работе.

Сергей Чалов: «На мой взгляд, сложные системы мотивации с разнообразными коэффициентами и ставками премий сильно ударили по привлекательности вакансии менеджера по продажам. Это привело к росту недоверия на рынке, менеджеры в бОльшей степени стали считать, что их обманывают по зарплате, вакансии не оправдывали ожиданий соискателей. Это привело к возникновению тренда на упрощение мотивации, который был актуален до 2020-2022 гг.».

Этап 3. «Маркетинг и продажи – это сила»

Третий этап начался примерно в 2017-2018 гг. и длится до сих пор. Он характеризуется бурным развитием интернет-возможностей в целом и интернет-продаж в частности. Значительная часть маркетинга стала крутиться вокруг интернет-продвижения и CMM. Пандемия коронавируса с её ограничениями тоже подлила немало масла в этот огонь.

Постепенно во главу угла выходит не столько зарплата, сколько условия работы, а именно ее трудозатратность, источник лидов для МПП, их качество. Это может быть связано с ростом средней квалификации менеджеров на рынке труда и с развитием маркетинговых возможностей, в том числе в диджитал-сфере, что позволяет получать более «тёплые» лиды для МПП. 

Преимущества и недостатки нынешнего этапа, пожалуй, полноценно можно будет оценить лет через 5-7, когда наступит какой-нибудь новый этап, который мы пока даже не можем предсказать.

Сергей Чалов: «До недавнего времени мотивация МПП стояла на двух китах. Первый – простота, второй – сумма. Все продажники хотели одного: четко понимать, как считается их зарплата и сколько они получат, и иметь возможность это прогнозировать.

В 2020-2022 гг. намного более значимую роль приобрели факторы: возможность удаленной работы, качество лидов, количество холодных звонков, наличие системы маркетинга и рекламы. Теперь при выборе компании соискатель чаще обращает внимание на это, и даже готов на меньшую зарплату.

Повторю пример с компаниями А и Б. Теперь в компании А сидят в офисе и получают 50% заявок входящими и 50% холодные звонки, тратят час на дорогу в офис и полтора на дорогу домой. В компании Б можно работать из дома и обрабатывать только входящие заявки. При этом за счет перехода к удаленной системе возник сильный демпинг со стороны работодателей из Москвы и Санкт-Петербурга, это вызвало всплеск волатильности на рынке труда среди МПП. Сейчас все более-менее устаканилось, на мой взгляд, но этот тренд еще не исчерпал себя. 

Как основной вектор, я бы выделил рост факторов мотивации, направленных на качественное улучшение работы менеджеров. Сейчас недостаточно просто «хорошо платить», все более и более важным становится комфорт, условия труда работника. Добавьте к этому «рынок соискателя» во многих сферах на рынке труда. Конкуренция за соискателя усиливается, поэтому работодатели будут развивать данный тренд».

Какая мотивационная схема сегодня наиболее привлекательна для самих менеджеров по продажам?

По мнению специалистов JOBHELP, сейчас ключевое значение имеют следующие факторы:

• зарплата, в том числе соотношение оклада и бонусной части
• источник лидов (входящая/исходящая база)
• возможность удаленной работы
• стабильность продаж (отсутствие сезонности/внешних рисков в сфере работы компании)

При этом тренд на простоту все еще актуален, и сложные системы мотивации многих не устраивают.

Стоит отметить, что все изменения системы мотивации МПП на рынке труда носят накопительный характер. Нельзя забывать о чем-то старом, проектируя что-то новое, рынок учится и меняется, в связи с этим – усложняется. Это как в изучении математики, сначала были простые примеры 2+2=4, потом появились переменные «х» и «у», потом добавляются факториалы и экспоненты. Это всё нужно учитывать и знать при презентации вакансии и её конкурентных преимуществ на интервью с соискателем.

Именно по этой причине сейчас актуальны услуги профессиональных кадровых агентств, таких как JobHelp – найти опытного и надежного специалиста все сложнее, а учитывать нужно большое количество факторов. Когда за дело берутся профессионалы, специализирующиеся на подобных вакансиях, результат всегда будет лучше.