Принято считать, что Россия как страна по шкале «индивидуализм – коллективизм» находится где-то посередине. В общем и целом, это правда: коллектив для нас достаточно важен, поэтому руководители уделяют довольно много внимания командообразованию и командной работе. А сотрудники готовы простить не самую высокую зарплату и переработки, если в компании или хотя бы в отделе сложился душевный коллектив.

Однако есть момент, когда наш коллективизм вдруг начинает стремится к нулю.  Это происходит, когда дело доходит до KPI (или любой другой системы премирования), которые привязывают бонус сотрудника не только к личным, но и к коллективным успехам. Давайте разберёмся, почему так происходит, и можно ли развить в сотрудниках любовь к коллективной ответственности.

Идея найти место для каждой страны на шкале «индивидуализм – коллективизм» пришла в голову нидерландскому учёному-социологу Герту Хофстеде ещё в 1965 году. Впрочем, таких шкал он придумал пять:

1. Индивидуализм – коллективизм
2. Избегание неопределённости – принятие неопределённости
3. Маскулинность – феминность, то есть ориентация на результат или на процесс и баланс личной жизни и работы
4. Ориентация на долгосрочные цели — ориентация на краткосрочные цели
5. Дистанция власти — близость власти

Но нас сегодня пока интересует именно первая шкала. Она устроена таким образом: 0 баллов – максимальный коллективизм, 100 баллов – максимальный индивидуализм. По подсчётам на данный момент США набрали 91 балл (практически полюс индивидуализма), а Китай – 20 баллов (можно сказать, заповедник коллективизма, правда, по Северной Корее замеры не проводились). Угадаете, где на этой шкале современная Россия? У нас 39 баллов, то есть мы всё-таки ближе к Китаю, чем к США.

Казалось бы, с таким показателем россияне должны быть руками и ногами за коллективную ответственность. Должны быть готовы разделить с коллегами и радость победы, и горечь поражения, в том числе в финансовом отношении.

Но нет. Любой руководитель, у которого есть опыт внедрения KPI, предполагающих ответственность не только за свой личный результат, но и за результат отдела, подразделения, компании, знает, как в штыки обычно воспринимается эта идея.

Намерения топ-менеджеров обычно самые благие, а их логика предельно понятна. Например, руководитель отдела продаж очень хочет, чтобы его менеджеры не столько дрались за клиентов, сколько помогали друг другу, страховали и выручали друг друга. Тогда ведь и сделок будет больше, и всем будет хорошо. Решение есть: привязать часть бонуса к общим результатам отдела.

Или вот уже сам генеральный директор считает, что продавать в компании должны все. Продажи зависят даже от юристов, если они слишком долго согласовывают договоры с клиентами, клиенты могут успеть свинтить к конкурентам. Однако самая главная поддержка продаж – маркетинг, реклама и PR. Вот давайте годовые бонусы сотрудников этих отделов тоже привяжем к выполнению плана продаж. Справедливо же?

Тут же начинается вой на болотах. Менеджер по продажам возмущается: «Почему мой доход должен зависеть от лентяя Петрова, от «ни в зуб ногой» новичка Иванова и от Сидоровой, которая вечно пропадает на больничных?». Специалист по рекламе жалуется: «Как я обеспечу план продаж, когда финансовый директор не даёт нормального бюджета на рекламу? А заместитель генерального директора всё время заставляет вносить изменения в рекламные макеты, которые делают их нежизнеспособными?». Маркетолог добавляет: «Мы разработали хороший продукт и обеспечили кучу лидов, но продажники трубки через раз берут, на сообщения клиентов по три дня отвечают и вообще не владеют техниками продаж!».

В самых тяжёлых случаях сотрудники отделов, связанных общими KPI, начинают следить друг за другом и докладывать начальству о проступках:

«Я приехал на объект в 9.01, а менеджера по продажам ещё не было на месте!»

«Что за отвратительную рекламную акцию придумали наши маркетологи? По ней звонят только нищеброды, у которых денег даже на самое базовое предложение не хватает!»

«Я попросил друга позвонить в наш отдел продаж как тайного покупателя, и он остался совершенно недоволен разговором – никогда бы не стал сотрудничать с нашей компанией!»

Чем ниже вероятность, что к концу года план продаж будет выполнен и перевыполнен, тем жёстче такие корпоративные войны. Видимо, в надежде, что руководство «одумается» и отменит привязку к этому показателю.

В чём же дело? Только ли в неспособности и нелюбви россиян к коллективной ответственности? Конечно, нет.

Давайте посмотрим на вторую шкалу, предложенную Гертом Хофстеде: «избегание неопределённости – принятие неопределённости». По этой шкале Россия набирает 95 баллов (100 баллов – полюс максимального избегания). Для сравнения, у США по этой шкале 46 баллов, а у Китая – 30. Нам так хватает внешней неопределённости (не надо объяснять, почему), что мы очень не любим, когда нам её искусственно добавляют. А привязка части денежного вознаграждения к результатам других людей, пусть даже это самые любимые коллеги, и есть создание дополнительной неопределённости. Неудивительно, что у нас всё внутри восстаёт против.

Второй важный момент – компетентность топ-менеджеров в плане выставления этих самых KPI. Те же маркетологи, пиарщики и рекламисты часто делают много всего, кроме непосредственного продвижения продуктов компании. Однако как измерить, насколько улучшилась репутация компании в этом году или сколько пользы принесли компании маркетинговые отчёты по рынку, конкурентам и пр.? Как оценить экономический эффект от ежемесячного корпоративного журнала? Как понять, хороша ли концепция нового продукта, если его реализация начнётся только через пару лет?

По этой причине иногда (если не сказать часто) руководители идут по пути наименьшего сопротивления и привязывают KPI этих подразделений к плану продаж на 50% и более – тут-то всё легко посчитать. Только мотивационный эффект этих бонусов оказывается каким-то совсем немотивирующим.

Елена, ведущий маркетолог-аналитик: «За 15 лет работы я ни разу не сталкивалась с адекватными KPI для себя. Я собираю и анализирую информацию, а результат моей деятельности можно описать как «предоставление руководству данных, необходимых для принятия правильных и лучших решений». Как перевести это в цифры? Одно время начальство пыталось оценивать достоверность финмоделей. Если прогнозы сбылись на 70% – один бонус, если на 90% – другой бонус. Но мы же не гадалки… И далеко не все проекты после расчёта финмодели в принципе воплощаются в жизнь.

В итоге моё отношение к годовому бонусу такое: будет – хорошо, но изначально я на него не рассчитываю. К чести нашего гендира, бонус всегда был, хотя непонятно, по каким принципам его насчитывали».

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «На мой взгляд, коллективная ответственность почти никогда не работает. Когда-то давно я пробовал внедрить ее, но в итоге это приводило к недовольству коллег. Теперь у нас в компании я никогда не привязываю бонус отдельного сотрудника к KPI всего отдела, если он не может повлиять на него. К результатам подразделения я привязываю только KPI руководителей, так как именно они могут непосредственно влиять на эти результаты.

Взаимопомощь развивать можно. Когда коллеги дружат, они и сами готовы друг другу помочь.

А вот коллективная ответственность все равно будет приводить к разногласиям».