Основными функциями руководителя являются планирование, организация и контроль бизнес-процессов компании. Однако некоторые ушлые сотрудники стремятся расширить этот список, вменив в обязанности дорогого шефа выполнение их собственных функций. И тогда вместо общепринятого прямого делегирования в компании возникает обратное. Хитрая и незаметная ловушка для руководителей, попадая в которую, им приходится нести ответственность и выполнять задачи, ранее ими же поставленные перед подчиненными. Как определить, что в организации возникло это явление и как ему противодействовать? Разбираемся по порядку.

В чем опасность?

На первый взгляд, все идет нормально – руководитель ставит задачу, а подчиненный периодически возвращается к нему за консультацией. То ему не хватает какой-либо информации, то он не уверен в правильности действий, то хочет получить совет эксперта и т. д. В итоге создается дополнительная нагрузка на руководителя, которая может значительно сократить его временные ресурсы, внести дисбаланс и стать угрозой эффективности работы. Ведь вместо прямых своих обязанностей ему придется тащить груз ответственности за задачи, которые должен выполнять сотрудник. А если таких «деловых» подчиненных несколько, их начальник может поймать себя на мысли, что проработав целый день, по своим приоритетным целям он не продвинулся ни на йоту. Так и до профессионального выгорания недалеко.

Способы обратного делегирования

Как распознать, что сотрудник пытается свалить полученное задание на шефа? Обратное делегирование может проявляться несколькими манипулятивными способами:

Давление на жалость

Такой способ обычно «прокатывает» в компаниях с демократичным стилем управления, когда в коллективе складываются дружеские отношения. Сотрудник слезно уверяет, что он не справляется, ничего не получается, полный завал плюс еще личные проблемы – дети, тещи/свекрови, приезд родни из Воронежа и т. д. И понимающий руководитель поспешит на помощь, как Чип и Дейл в одном лице. В итоге задача выполнена, подчиненный счастлив, ну а начальник… уж как-нибудь вытерпит.

Просьбы научить

При необходимости руководитель может заниматься обучением персонала. Однако стоит насторожиться, если просьбы научить и показать не заканчиваются после первого-второго раза, иначе вместо проявления лояльности шеф будет постоянно выполнять за сотрудника его работу. Так же обстоят дела и с лестью. «Никто не сможет лучше Вас» и далее на выбор: провести переговоры, проанализировать данные, продвинуть проект и прочее. Умело поданная лесть творит чудеса: руководитель, гордый от чувства собственной значимости, проведет, проанализирует и продвинет, будучи уверенным, что так можно обучить свой персонал. Только вот в дальнейшем эта «учеба» повторяется снова и снова

Стирание границ ответственности

Все начинается с невинной просьбы: «А вы не могли бы позвонить аналитикам, чтобы они побыстрее переслали мне данные? Иначе не успеть» В следующий раз это может звучать уже не как просьба, а указание к действию: «Да-да, все сделаю, только аналитикам позвоните». Руководитель, не чувствуя подвоха, на автомате делает то, что от него требуют. Только вот в зависимости от степени наглости сотрудника в дальнейшем обратное делегирование может вообще достичь уровня претензий: «Как почему не успел? Да Вы же сами аналитикам не позвонили!»

В чем причины?

Если задачи слишком часто возвращаются обратно, дело может быть не только в подчиненных. Следует научиться выявлять истинные причины просьб и обращений сотрудников о помощи, чтобы правильно на них реагировать.

Неточная постановка задачи

Сотрудник мог просто не до конца понять, что именно от него требуется. Он заинтересован в хорошем конечном результате, но вынужден обращаться за разъяснениями. Конечно, не нужно расписывать все до мельчайших подробностей, для этого у каждого есть своя голова на плечах. Но основные моменты с указанием ресурсов, требуемых для выполнения поставленной задачи, должны быть четко озвучены.

Неразделенные зоны ответственности

Проблема проявляется, когда руководитель держит под постоянным контролем все бизнес-процессы и персонал компании. Он в курсе всех подробностей и является единственным носителем важной информации. Он уверен, что может быть только два мнения: его и неверное. Работники, боясь совершить ошибку и навлечь на себя гнев шефа, будут готовы переспрашивать каждую мелочь. Неумение или нежелание делегировать обязанности может стать серьезным препятствием для эффективного развития бизнеса.

Некомпетентность сотрудников

Одно дело, если человек не желает учиться и горит желанием переложить свой функционал на кого угодно, включая руководителя, таких и удерживать не стоит. И совсем другое, когда человеку просто не хватает знаний для выполнения задачи. Просьбы о помощи могут быть вполне искренними, без всяких подвохов. Рациональным решением в данном случае будет повысить уровень компетенций подчиненного, при необходимости составив для него программу обучения.

Отсутствие регламентов

Если бизнес-процессы не прописаны в ЛНА, сотрудники, особенно недавно пришедшие в компанию, будут постоянно обращаться за помощью. Чтобы избежать накладок, все члены команды должны четко знать и понимать, какие существуют этапы выполнения задач, в каком порядке они следуют друг за другом и чем заканчивается каждый из них.

Нехватка временных ресурсов

Если сотрудники часто жалуются, что им не хватает времени, это уже организационная проблема. Тут два варианта: либо они не умеют планировать свою работу, либо они объективно загружены сверх меры. В первом случае придется обучить их тайм-менеджменту, во втором – рассмотреть вопрос о найме дополнительного персонала.

Психологический барьер

Работник-перфекционист может обладать достаточными компетенциями для выполнения задачи, но обращается за помощью из-за заниженной самооценки и боязни критики. При этом он не стремиться переложить свой функционал на руководителя, просто ему необходимо получить поддержку и убедиться, что он все делает правильно. Нужно убедить сотрудника в том, что он профессионал и не нуждается в помощи. Для этого следует ставить перед подчиненным посильные задачи, которые вначале могут быть даже немного ниже его уровня, не забывая хвалить его за хорошие результаты.

Как противодействовать обратному делегированию?

Определить формат обращений к руководителю

Подойдут как личные встречи, так и переписка по корпоративной почте. И в том, и в другом случае подчиненный должен предоставить следующую информацию:

• полное и конкретное описание проблемы;
• предписания инструкции для данного случая;
• какие действия были предприняты;
• 2-3 возможных варианта решения с разъяснениями по каждому и личным выбором приоритетного;
• список необходимых ресурсов.

Если сотрудник не в состоянии предоставить перечисленные данные, стоит задуматься о его компетентности и соответствии занимаемой должности. Важно раз и навсегда дать понять, что расплывчатые просьбы о помощи с формулировкой типа «не знаю, что делать и как поступить» не будут рассмотрены ни при каких обстоятельствах.

Избегать микроменеджмента

Нужно научиться доверять команде. Следует поощрять самостоятельность сотрудников, предоставляя им достаточную свободу действий и исключая чрезмерный контроль. Если нет уверенности, что задача будет выполнена с нужным результатом, на первых порах можно задавать уточняющие вопросы, давая возможность подчиненному выбрать оптимальный вариант решения.

Проводить своевременное обучение персонала

Оно должно быть системным, с определением зон роста каждого сотрудника. Тогда можно быть уверенным, что каждый член команды знает и умеет все, что требуется для эффективной работы.

Обеспечивать необходимыми ресурсами

Следует убедиться, что сотруднику доступно все, что требуется для выполнения поставленной задачи, включая информацию. Возможно, сначала придется давать небольшие подсказки, где и что можно получить (не обращаясь при этом за подчиненного к нужным специалистам и подразделениям). В дальнейшем он будет точно знать, где и что искать.

Обратное делегирование – опасное для бизнеса явление, с которым необходимо бороться. Руководитель, как любой член команды, должен выполнять свой функционал, не подменяя его задачами, находящимися в зоне ответственности подчиненных. Следует не предоставлять сотрудникам готовые решения, а учить их самостоятельно справляться с возникающими проблемами. При этом нужно уметь отличать манипулятивное поведение от ситуаций, когда человеку действительно требуется помощь. Подчиненные должны быть уверены: при необходимости они всегда могут рассчитывать на поддержку со стороны своего руководителя.