Ни для кого не секрет, что самая высокая текучка – всегда в отделе продаж. Специфика профессии, что поделаешь. Как можно эту текучку хоть чуть-чуть обуздать, мы рассказывали в материале «Охота к перемене мест: как удержать менеджеров по продажам». А теперь предлагаем обсудить особенности увольнения «продаванов» вне зависимости от того, сами ли они приняли решение покинуть компанию или их «ушли».

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Среди «продажников» обычно самая высокая текучка, так как это наиболее сложный участок работы:

• У менеджера по продажам больше всего стресса, потому что приходится постоянно сталкиваться с тем, что тебя часто посылают (иногда в очень грубой форме); при этом нужно сохранять позитив и улыбаться.
• Сама работа достаточно энергозатратная, ведь на общение (поиск новых контактов, продажа) всегда уходит очень много сил».

Увольнение одним днём

Весьма популярная практика. Почему не стоит держать менеджера по продажам, которому объявили о добровольно-принудительном увольнении, достаточно очевидно. Пользы он точно не принесёт, а навредить (как прямо, так и косвенно) может успеть. Но даже если заявление на увольнение – целиком и полностью инициатива менеджера, всё равно стоит задуматься, нужно ли ему отрабатывать положенные две недели.

Аргументы «за» стремительное увольнение:

• Мотивация сотрудника, собравшегося на выход, стремится к нулю. Ему уже всё равно на выполнение плана, тем более если цикл сделки достаточно длинный. Равнодушный продавец вряд ли напродаёт на существенную сумму, а вот «испортить» потенциальных клиентов, которые бы купили у более воодушевлённого менеджера, он вполне может.
• Менеджеру по продажам обычно не нужно много времени, чтобы передать дела. А если нужно, значит, стоит заодно уволить и начальника отдела продаж. Потому что вся информация по клиентам и сделкам должна быть в CRM-системе (или каким-либо ещё образом зафиксирована в электронном виде). А начальник должен быть в курсе ситуации по всем сложным/важным/наиболее перспективными клиентам.
• Чем меньше времени, тем меньше возможностей скопировать базу клиентов. Но о защите этого «священного грааля» мы поговорим ниже.
• Менеджер, отбывающий номер две недели, может всё это время негативно влиять на остальных коллег.

Аргументы «против» стремительного увольнения:

• Нового сотрудника ещё предстоит найти, а оставшиеся менеджеры не потянут усилившуюся нагрузку. Возникает логичный вопрос: а как они «тянут», когда кто-то уходит в отпуск или болеет? Но всякое бывает, например, увольнение приходится на самый горячий сезон, уходят сразу несколько человек и пр.
• Если средний цикл сделки около месяца, то за две недели продавец как раз успеет довести нескольких клиентов до финала, и им не придётся менять менеджера.
• Некоторые сотрудники горят желанием потрудиться напоследок, чтобы последнюю зарплату получить с максимальной премией.

Премия за 2 недели?

Увольняющийся сотрудник как отрезанный ломоть, так стоит ли платить ему не только оклад, но ещё и премию за последние дни работы? Особенно если сделки будут закрыты после его ухода другими менеджерами. Но, как показывает практика, щедрость работодателя в этом случае себя оправдывает: позволяет не потерять клиентов и сохранить лояльность сотрудника, пусть уже и бывшего.

Сергей Пак: «У нас в JOBHELP я делал следующее. Во-первых, давал возможность менеджеру заранее получить с клиента аванс, хотя сама услуга будет оказываться позже. Премия в этом случае менеджеру начисляется. Поэтому увольняющийся менеджер перед расставанием вытаскивал максимум возможных продаж. Во-вторых, иногда шел навстречу и для расчета премии учитывал продажи, которые имеют место в течение 3-х рабочих дней после увольнения».

Виктория, начальник отдела продаж: «Мы продаём земельные участки под загородные дома. Однажды мы приняли решение об увольнении одного из продавцов, скажем так, по совокупности обстоятельств. Но именно у него было трое клиентов, планирующих приобрести землю в коттеджном посёлке, продажи в котором ещё не открылись. Все три семьи дружили и хотели жить рядом, поэтому риск потерять их всех одновременно был достаточно велик. Мы подписали обязательство выплатить менеджеру комиссионное вознаграждение, если договоры на участки всё-таки будут подписаны через несколько месяцев. Что впоследствии и сделали».

Если подобные инициативы не исходят сверху, то появляются снизу: увольняющиеся сотрудники передают своих клиентов коллегам (если это возможно технически), которые потом делятся с ними частью премии в рамках устных договорённостей. Но лучше не провоцировать подчинённых на обход системы во имя справедливости.

Отдельно стоит упомянуть инциденты, когда менеджера по продажам увольняют именно для того чтобы не платить ему большую премию (например, после закрытия крупной сделки, которая готовилась больше года). Нет более верного способа демотивировать весь оставшийся коллектив отдела продаж, а с ним и полкомпании в придачу. Ну и разрушить HR-бренд заодно.

База клиентов

Самый страшный страх многих руководителей – увольняющийся менеджер по продажам унесёт с собой базу клиентов. А потом и самих клиентов уведёт, устроившись на работу к конкурентам. Что можно предпринять, чтобы этого не произошло:

1. Выстроить весь процесс продаж таким образом, чтобы у клиента формировалась лояльность не к конкретному продавцу, а к самой компании и её товару. Для этого в том числе можно разграничить функции первичной продажи и дальнейшего ведения клиента, но это возможно далеко не в каждом случае.

2. Хранить все данные и контакты в CRM-системе, ограничивающей пересылку и копирование, уровень доступа к которой определён ролью пользователя.

3. Использовать всевозможные технические ограничения. Чтобы, например, было невозможно скачать данные на «флешку». Или нельзя было зайти в личную почту с рабочего компьютера. А если возникнет подозрение в утечке информации через корпоративную почту, это будет легко отследить. Правда, такой подход обычно создаёт больше проблем работающим сотрудникам, чем реально что-то защищает.

Виктория, начальник отдела продаж: «Я работала несколько лет в компании, где информационная безопасность блюлась на высоком уровне. При этом был введён электронный документооборот. А я часто выступала публично, надо было готовить презентации. Чтобы мне закачали презентацию на флешку, нужно было написать служебную записку, завизировать её у начальника службы внутренней безопасности, отсканировать, создать соответствующую задачу для админа и прикрепить скан. А потом ещё побегать за человеком: ну когда запишешь? Вот…

А ещё был закрыт доступ ко всем соцсетям. Иногда попадаются клиенты, которые хотят общаться именно через Вконтакте или Facebook. В итоге менеджеры переписывались с ними со своих личных телефонов».

4. Подписание с конкурентами «пакта о ненападении», то есть о ненайме сотрудников друг друга.

5. Подписание с увольняющимся сотрудником соглашения, по которому он не будет никуда устраиваться на работу полгода-год, а компания будет ежемесячно платить ему за это «зарплату». Иногда применяется за рубежом, но в наших реалиях сложно проконтролировать исполнение человеком подобного рода обязательств.

Сергей Пак: «Мне кажется, это бесполезно. Потому что сотрудник при желании всегда может скопировать себе контакты, даже до увольнения во время работы. Более того, при выстраивании бизнес-процессов нужно всегда исходить из того, что если есть возможность «увести» за собой клиентов, любой сотрудник с большой вероятностью это сделает. Кстати, я лично не вижу в этом ничего подлого. Сотрудник же не виноват, что у него сложились контакты с клиентами. Конкретно в нашей компании JOBHELP некоторые уволившиеся сотрудники копировали себе контакты клиентов.  Кто-то надеялся увести клиентов, кто-то на всякий случай, кто-то, может, точечно и уводил. Глобально это никак не влияло на наш бизнес, поскольку в нашем случае «увести» недостаточно. Важно еще скопировать все бизнес-процессы, услуги, которые постоянно меняются, а также все будущие изменения и нововведения. Поэтому я в этом случае особо не переживал».

Что можно предпринять, чтобы текучка кадров в отделе продаж не сказалась на отношениях с клиентами

В JOBHELP такой проблемы нет, так как продажи отделены от обслуживания/ведения клиентов. Если же менеджер по продажам потом ведет клиента, важно выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы увольнение сотрудника никак не сказывалось на клиентах или имело минимальные последствия. Например, при высокой текучке менеджеров можно минимизировать их влияние на решение клиента сотрудничать с компанией и создавать лояльность клиента именно к компании, а не к отдельному сотруднику. Или стараться сделать так, чтобы текучка была минимальной, а менеджер работал в компании достаточно долго: внимательнее набирать персонал, правильно мотивировать и т.д.

Ну и не забудьте оповестить клиентов о смене менеджера.